Ich habe in meinem Leben sehr viele Entscheidungsvorlagen gesehen. Einige davon enthielten sogar Entscheidungen. Die meisten beginnen mit einer Titelfolie, auf der das Wort Entscheidung erstaunlich selbstbewusst steht. Danach folgen Ausgangslage, Zielbild, Marktumfeld, strategische Einordnung, relevante Entwicklungen, Chancen, Risiken, Annahmen, Abhängigkeiten und ein Anhang, der vorsorglich schon einmal alles enthält, was später niemand gelesen haben will. Auf Seite 17 taucht zum ersten Mal die eigentliche Frage auf. Etwas klein. Rechts unten. Zwischen zwei Kästen. Bis dahin wurde sehr gründlich erklärt, warum das Thema wichtig ist. Alle nicken. Wichtig ist immer gut. Wichtig klingt nach Führung, ohne dass bereits jemand etwas führen müsste.
Dann kommen die Optionen. Option A ist teuer. Option B ist langsam. Option C ist strategisch nicht ganz sauber. Option D wurde nur aufgenommen, damit Option B vernünftig aussieht. Zu jeder Option gibt es Punkte, Ampelfarben und Symbole, die objektiv wirken sollen. Grün bedeutet gut. Rot bedeutet schlecht. Gelb bedeutet: Man möchte sich später nicht vorwerfen lassen, etwas übersehen zu haben. Am Ende gewinnt überraschend genau die Option, die vorher schon alle wollten. Sie wird trotzdem nicht Empfehlung genannt. Das wäre zu eindeutig. Stattdessen heißt es: „Aus heutiger Sicht präferierte Stoßrichtung unter Berücksichtigung der derzeit bekannten Rahmenbedingungen.“ Man muss aufpassen mit Sprache. Ein klarer Satz kann später noch gegen einen verwendet werden.
Ich sitze dann da, blättere auf Seite 38 und frage mich, ob ich zwischendurch versehentlich die Handlung verpasst habe. Irgendjemand möchte noch einen Satz zur Governance ergänzen. Jemand anderes bittet um eine Sensitivität. Ein Dritter weist darauf hin, dass die operative Perspektive stärker berücksichtigt werden müsse. Einer sagt: „Wir müssen das noch einmal ganzheitlich betrachten“, und alle tun für einen kurzen Moment so, als sei das eine Information. Das SteerCo-Meeting endet mit dem Ergebnis, dass die Entscheidungsvorlage überarbeitet wird. Das ist nicht dasselbe wie keine Entscheidung. Es ist professioneller.
Was mich daran inzwischen manchmal wirklich wütend macht, ist nicht die Sorgfalt. Auch nicht die Tatsache, dass Menschen unterschiedliche Perspektiven haben oder Risiken sauber abwägen wollen. Das gehört dazu. Mich kotzt diese organisierte Ablehnung von Verantwortung an. Dieses ständige Verschieben. Noch eine Schleife. Noch ein Gremium. Noch eine Rückfrage. Noch jemand, der bitte bestätigen soll, dass man im Nachhinein nicht allein verantwortlich gewesen sein wird. Am besten entscheidet am Ende der Prozess. Oder die Governance. Oder die Datenlage. Hauptsache, niemand muss später sagen: Ich habe das entschieden.
Natürlich sind gute Entscheidungen selten einfach. Man braucht Zahlen. Abhängigkeiten. Konsequenzen. Alternativen. Risiken. Man sollte verstehen, was man auslöst, bevor man es auslöst. Aber irgendwann ist eine weitere Folie keine zusätzliche Erkenntnis mehr. Sie ist nur noch eine sehr aufwendig gestaltete Form von Nervosität. Entscheidungen haben nämlich diese unangenehme Eigenschaft, Entscheidungen zu bleiben, auch wenn man sie in vierzig Seiten Kontext einwickelt. Am Ende muss jemand sagen: Das machen wir. Das machen wir nicht. Dieses Risiko tragen wir. Dieses nicht. Und ja, vielleicht stellt sich später heraus, dass es nicht die beste Entscheidung war. Das ist möglich. Verantwortung bedeutet nicht, immer recht zu haben. Verantwortung bedeutet, sich nicht hinter der Möglichkeit des Irrtums zu verstecken.
Dafür gibt es keinen SmartArt-Prozess. Keine Ampel. Keine Fußnote. Nur jemanden, der den Satz zu Ende bringt. Vielleicht ist eine gute Entscheidungsvorlage deshalb nicht die, die alle Fragen beantwortet. Sondern die, die endlich klar genug ist, damit niemand mehr so tun kann, als sei noch unklar, wer entscheiden muss. Manchmal reichen dafür genau drei Seiten. Eine für die Frage. Eine für die Folgen. Und eine, auf der später trotzdem noch jemand kommentiert: „Bitte ergänzen!“